什么叫闭环管理

闭环管理是依据综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等共同组成的一种管理方法。

闭环管理实际上是原来的直线管理，演化出来的。最早的管理，是机化组织协调领导控制，心理闭环管理则是强调计划、实施、检查和改进，是一个循环过程。另外开环系统没有检测设备，组成简单，但选用的元器件要严格保证质量要求，闭环系统具有抑制干扰的能力，对元件特性变化不敏感，并能改善系统的响应特性。

扩展资料：

注意事项：

在闭环管理过程中，医生根据给药途径、次数、类别、注意事项等信息下达医嘱，之后由计算机对医嘱进行拆分。执行护士可通过计算机自动生成的每个班次的执行工作清单，来进行药疗、输液、治疗等的工作。

从而避免传统护士在核对纸张执行单过程中可能出现的问题。医嘱闭环管理有效地节省了手工记录、摘抄、核对消耗的大量时间，避免了人为误差，减少了医疗差错，提高了工作效率，将医务人员的时间真正合理地应用于患者。

参考资料来源：百度百科-闭环管理简介

闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（robert s. kaplan）和戴维·诺顿（david p. norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。

[编辑本段]释义

他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

[编辑本段]发展阶段

第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即swot分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。