图：东航与上航飞机资料图 来源：东航

　　说起东航上航重组，首先要先提一篇报道。2009年6月11日，香港南华早报刊登了对国泰航空主席白纪图的采访，他说：“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他媒体解读为：“两个烂苹果，做不出一盘好沙拉”。这个评论，针对的就是6月8日，东方航空和上海航空正式对外宣布联合重组。

　　这从一个侧面说明，东上重组，异常艰巨。

　　“两个烂苹果”:2008年东航上航窘境

　　2008年12月12日，刘绍勇收到了一纸调令。上午，他还是南航集团总经理、南航股份董事长，下午就变成了东航集团总经理、东航股份候任董事长。来到东航，摆在眼前是的是一副名副其实的“烂滩子”。

　　1997年12月兼并中国通用航空（2017年12月，被无偿划转给中航材），2001 年收购长城航空并重组为东航宁波分公司，2002 年以4个亿收购了武汉航空40%股份，加上后来陆继兼并的云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内 “吃进”了5家民航企业。经过这一系列规模空前的大收购，东航“胖了”。

　　但此时东航已经隐忧显现。与商学院经典案例一样，东航也患上了“并购重组综合症”。不同的企业有不同的管理体系，有不同的企业文化，还有不同的人事生态，这些在短时间都难以完全融合。同时在重组西北航时，还承接了一笔不小的债务。2008年，在国际形势、油价等多重压力下，东航出现了史无前例的巨亏。

　　2008年，东航营业收入418亿，净亏损却高达140亿元（其中燃油套保亏损64亿元），收入利润率-33%。负债总额842亿元，资产负债率115%，被打上了“ST”。此时的东航已经风雨飘摇。刘绍勇在开会时曾说，“公司每小时亏损167万元，每分钟亏损将近3万元。在开会的时候，我都能听到银子哗哗地往外流呐！”

　　而就在东航一筹莫展的时候，他的同城对手日子也不好过。2008年上航营业收入133.7亿元，净亏损13.6亿元，收入利润率-10%。由于连续亏损，上航已经被挂上了“*ST”，面临将被摘牌的窘境。

　　两个烂苹果，出路在于做沙拉

　　对于东航的困境，当时中央有两种意见，第一就是拆分，一分为二，一部分给国航，一部分给南航。第二种方案就是“换班子、给票子、找路子”。显然，与第一种“遗体捐献”相比，“急救”方案，更有社会意义。随后东航被推进了“手术室”。

　　首先，换班子。刘绍勇从南航的董事长任上来到东航，马须伦也从国航来到东航股份当总经理，东航的整个班子也进行了调整。

　　其次，给票子。国资委注资三大航，给国航45亿元，给南航45亿元，到了东航这，国资委特殊照顾了，一口气拿出了90亿元，全力支持东航上航解困。

　　再次，找路子。“东上重组”。然而，这条路看似光明，却困难重重。

　　就当时环境，东上重组确实是一步“不得不走的棋”。东航上航作为上海滩的两位大佬，业务高度重合，就像足球场上曼联和曼城的同城德比，市场拼杀异常激烈。

　　激烈的市场竞争，不仅对东航和上航来说都身心俱疲，上海市对这样的格局也并不满意。作为上海航空的婆婆，上海市也一直希望两家能够形成合力，协同打造上海国际枢纽。

　　能否把内耗转化为协同，是拯救这两个“烂苹果”的关键。“合则两利”早已是大家的共识，但一个是央企归国务院国资委管、一个是重点地方国企归上海市国资委管，谁也不服谁，长期以来连简单的市场合作都难以开展，更别说股权重组了。

　　站在2008年这个关口，两家公司都面临极大的经营困境，大家终于意识到了，寒风凛冽，只有抱团取暖才是唯一出路，就这样，中央和地方的婆婆一拍即合，“东上重组”启动。

　　那么，是重组为“东上航”，还是“东航+上航”呢？两家公司定位相似、服务相近、市场相同，如果从整体利益最大化角度出发，最优目标应该是完全整合，即通过组织机构上的1+1=1，来实现整体效益的1+1>2。

　　但由于上海航空品牌在沪有很大的影响力，上海人对其有很深的感情，各方都希望保留“上海航空”这块牌子。另外，多块牌子多条路，在争取稀缺航权时刻等资源的时候，也可以多头申请，多吃多占。正因为如此，“东上重组”，上航最终以子公司身份独立运行，即1+1=2。独树一帜的“统一运行”，走完了东上重组的最后一公里