一、制造企业物流成本管理优化的总体思路　　 
　　上世纪80年代以来,随着高新技术在生产和流通领域的转化速度不断加快,各种管理思想与制度不断发展与创新,企业物流成本管理也呈现出系统化、战略化和信息化的发展趋势。企业物流成本管理是一项系统工程,需要统筹安排,特别是在新的发展形势下,尤应以战略性眼光制定全面而系统的规划,只有在确定了大思路的前提下,企业才能有步骤、有计划地实现物流成本管理优化目标。 
　　首先,树立物流新观念,加强对物流服务重要性的认识。从某种意义来说,提高对物流的认识,树立物流新观念,应该是我国目前物流成本管理中最迫切需要解决的首要问题。在欧美、日本等发达国家,物流观念早已深入人心。而在我国,对物流的认识,很多还保留在物资流通的观念上,偏重于流通物流,而没有认识到物流的范围并不仅仅限于流通领域,而且包括生产领域。大多数企业对物流的先进技术和管理方式及其重要性,在思想上没有形成概念或概念模糊。现阶段,我国企业必须重新树立物流观念,充分认识到物流对于企业的战略地位,意识到物流服务的重要性。 
　　其次,设立专门机构主导物流资源整合。要从根本上解决企业内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造企业的组织结构入手,建立现代的企业物流组织结构。企业物流管理组织的设计可以分为职能专业化分工、功能集合型、功能独立型、功能一体化型等不同类型。下面“第四”中的设计比较科学合理,其主要特点就是在物流的每一个领域都被组合构建成一个独立的自线运作单元,由于运作的责任领域得到很好的界定,作为一个运作单位,对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元都有足够的灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。一体化物流组织的绩效由于传统组织内的物流功能被归组为单一的命令和控制结构而获得了前所未有的提高。 
　　第三,构建信息平台支撑物流体系运转。现代信息技术是现代物流的支柱之一,缺少了物流信息的支持,物流成本管理的效果便要打大折扣。我们知道,降低库存可以提高物流速度、加快资金流转,从而降低物流成本。其实一个完善的物流信息系统,完全可以大量降低库存,甚至做到“零库存”,以信息流代替库存。物流信息系统实际上是管理理念和物流作业流程的固化。企业的物流信息系统必须有明确的功能定位和具体的流程说明。企业物流对信息系统的选用或开发,必须坚持以实用为原则。建立物流信息系统关键是要解决好两方面问题:一是要解决好物流信息资源的采集问题;二是要建立数据仓库平台,支撑物流信息系统和决策系统。
　　第四,设计科学、高效的物流内部流程。根据物流成本效益背反理论,物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑,而不是片面地强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。因为,对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗,从而降低整个企业的物流成本来说,企业构建物流系统并使之高效率地运作是其必不可少的手段。 
　　第五,大力加强物流人才队伍建设。物流竞争是否成功,一定程度上取决于人才竞争。目前,我国专业的物流人才很贫乏,人才培养也起步较晚,同物流产业的高速发展相比显然落后,特别是物流综合管理、物流技术与营销等方面的人才十分匮乏,加大物流人才的培养力度已成为当务之急,而物流产业的人才教育是多层次、多样化的教育。无论是物流企业还是制造企业,物流部门都是人才和技术密集的地方,其经营和管理要求技术管理人员具备服务对象、服务组织、交通运输、先进物流技术、信息技术、电子商务、经营管理、国际贸易和金融各个方面的知识。因此,企业要充分重视物流人才队伍建设,充分利用社会科研、教育等资源,加强合作和沟通,尽快培养出一批熟悉物流运作、发展规划和经营管理的高素质专门人才。 
　　第六,将物流成本管理融入企业长期发展战略。物流成本管理的发展趋势之一就是将物流成本管理与企业的竞争战略联系起来,使企业的物流活动能满足企业竞争战略的要求。现代企业的物流成本管理早已经超越了传统意义上的对物流成本控制或节约的范畴,应该从企业的长期发展着眼,并结合企业不同阶段的竞争战略,通过对企业价值链的分析,在保证企业市场策略的基础上,将不产生价值的物流环节尽量缩减,从而创造更大的价值。 
　　二、基于制造环节的物流成本优化策略 
　　基于企业各制造环节的物流成本优化,就是在企业的物流活动中,针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制,以达到预期的物流成本目标。 
　　就采购环节来说,可以从以下几方面来控制物流成本:(1)企业内部协同。采购物流的内容包括正确的物料、合适的数量、正确的交付、合适的货源和价格。而这些信息来自于销售和市场部门以及设计、生产、采购部门。企业要进行高效的采购行为,就需要内部各部门的协同合作。(2)企业外部协同。企业和供应商在共享库存、需求等方面信息的基础上,企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时,供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划,可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。(3)“为库存采购”转化为“为订单采购”。过去为了达到指标,采购部门经常提前购买生产材料,然后积压在库中。现在,生产企业应根据订单的反馈来制定自己的生产计划,然后进行适量、适时的购买。(4)通过逐步减少供应商的数量,致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。一方面,通过提供产品信息反馈,促进供应商坚持质量改善和质量保证;另一方面,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。(5)实施统一采购和招标采购。就是将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并,实施统一采购,利用整合后的优势,实现大采购,利用数量的优势得到优惠价格。招标采购一方面可以获得市场的真实价格,另一方面可以控制供应商的供应品的质量,且能够降低采购成本,提高采购管理的透明度。 
　　就仓储环节而言,首先应做好基础工作,包括出入登记、验收、核算和库存物品检查、养护、清点、核对等工作。对此,物流管理部门应充分分析仓储管理中采购成本、仓储成本等成本,以便做好管理决策。仓储成本的控制点在于简化出入库手续、仓库的有效利用和缩短储存时间等。控制方式主要有强化仓储各种费用的核算和管理。一是采用现代化的管理手段,使仓储管理信息系统形成严格的科学体系;二是操作上以作业机械设备为基础,采用条形码识别系统,减少工作人员工作量和工作误差,提高效益。三是不断应用社会科学与自然科学的新成果,例如线性规划、网络规划、决策理论等,结合仓储管理工作的特点,运用最佳订货批量控制、库存控制理论等,结合仓储管理工作的特点,运用最佳订货批量控制、库存控制理论、ＡＢＣ分类法等方法,搞好仓储管理。 
　　就运输环节而言,运输在物流中占有很重要地位,企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。为做好运输成本的控制,企业物流管理部门应充分掌握各项成本资料(运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和和其他变动成本如过桥过路费等),构建货运车辆调度整数规划模型或其他模型。在采用精确算法或启发式算法对模型分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外,还要充分考虑成本因素,选择车辆最优调度方案。运输费用控制的控制点主要在运输时间、运输可靠性以及运输批量水平等方面,控制方式通常是加强运输的经济核算,防止运输过程中的差错事故,做到安全运输等。
　　就装卸搬运环节而言,装卸搬运费是物资在装卸搬运过程中所支出费用的总和。装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键,它渗透到物流的各个领域。控制点在于管理好储存物资、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。控制方式有:对装卸搬运设施的合理选择,根据企业生产、销售发展计划,分析使用不同搬运设备的成本差异,结合财务可能确定选用人力、半机械化、机械化、半自动化、自动化搬运设施;防止机械设备的无效作业、合理规划装卸作业过程,如减少装卸次数、缩短操作距离、提高被装卸物资纯度、消除无效搬运等。装卸搬运成本控制还应注意防止因搬运设施投资不足而形成整个物流系统的“瓶颈”,造成整个系统的低效率,也要防止因投资过度造成搬运成本的升高。 
　　就包装环节而言,包装起保护产品、方便储运、促进销售的作用。据统计,多数物品的包装费用约占全部物流费用的10%左右,有些商品特别是生活用品,包装费用高达50%,控制点是包装的标准化率和运输时包装材料的耗费。控制方式有:选择包装材料时要进行经济分析,运用成本核算降低包装费用;重视包装的回收和旧包装的再利用;努力实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化;有条件时组织散装物流等。
　　就物通加工环节而言,在物资进入流通领域以后,按照用户的要求进行一定的加工活动,称为流通加工,由此而支付的费用为流通加工费用。具体的企业流通加工费用是不同的,首先应选择反映流通加工特征的经济指标,如流通加工的速度,并观察、测算这些指标,对标准值与观察值的差异,必要时进行适当的控制。控制方式包括合理确定流通加工的方式,合理确定加工能力和改进流通加工的生产管理等。 
　　就配送环节而言,配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。配送中心的选址对配送成本有着重要的影响,这些因素主要包括供货地至配送中心间的运输成本、配送中心至客户的配送成本及人工费、管理费等。主要控制点是加强配送的计划性管理,以最合理的配送方案解决客户配送需要与企业配送成本控制目标之间的矛盾。 
　　就售后服务环节而言,仅仅依靠企业的高效的物流体系是不够的,还需要协调其他企业(如部件供应商等)以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。企业必须把握好在保持一定的顾客服务水平与降低物流成本这两个物流目标之间的“度”,应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上,与顾客方共充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题,设计与顾客方共同分享企业物流成本降低后的利益模式,从而在提高物流服务的前提下相互促进,寻求降低物流成本的途径。 
　　三、基于财务管理的物流成本优化策略 
　　从财务管理的角度来考虑物流成本的优化策略主要体现在财务制度创新、确定合理财务预算、加大财务控制力度、加强财务核查、精确财务分析等方面。具体来说,主要采取以下策略。 
　　第一,拓宽物流成本财务核算范围,反映物流实际成本。物流成本的概念必须拓展。企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费,还应该考虑资金占用的成本,主要是库存占用资金的利息;实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价,尤其是处于产品更新快、竞争激烈的行业的企业,如电子、电器、汽车等。此外,物流成本中还应包含资金周转速度的内涵,以真正反映物流实际成本。 
　　第二,以成本会计为基础,在企业的成本核算系统中设立专门“物流成本”的核算科目,从现行的成本会计及财务会计账户中分离出关于物流成本的内容,并对企业发生的物流成本进行核算,从而完善物流成本的分类。物流成本的分类方式,主要有按物流领域、支付形态、物流功能、归属标的、成本性质及营运管理等。可以在合理利用现行成本会计工作成果的基础上,拓宽一种典型的物流成本分类方法,归类为直接成本、间接成本(包括日常费用)二大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用,运输、仓储、原料管理、订货处理以及库存的某些方面的自接费用,是能从传统的成本会计中提取出来的。间接成本是难以割舍的,是作为一种物流运作的资源分配的结果,一般是在固定的基础上分摊。 
　　第三,建立以作业为基础的成本分配制度,恰当分配物流成本。笔者认为,有必要引入一种属于更广泛的完全成本法范畴的成本核算方式———作业成本计算法。企业将所有与完成物流功能有关的成本纳入以作业为基础的成本分类中,将间接成本和日常费用等资源成本正确地分摊到各类作业,进而计算出物流服务的成本,作为成本控制的标准。有效的成本确定,首先要求对包含在一项分析框架中的特定费用做出确认;其次要特别指出相对成本的时间维;最后,必须将成本分配或分派给与评价相应行动相关的特定方面。 
　　第四,引入财务预算管理制度并在物流成本管理中加以运用。具体做法是:通过物流成本预算的编制和管理,定期财务分析;通过一系列财务指标来获知企业物流成本的发生情况和对企业经营、利润的影响因素进行分析;通过实际物流成本与预算成本的比较差异分析,最终达到对物流成本有效控制的目的。 
　　第五,动态跟踪物流成本信息,及时作出财务分析,为成本决策提供参考。为此,应定期对于企业物流成本的相关信息进行收集和整理,并结合企业当期的实际物流服务水平,设立财务与非财务指标,并分析各种指标的发展动态;要根据企业的实际经营情况,结合企业外部经营环境的影响分析,预测企业未来物流成本情况,从而保证物流成本管理与企业战略实施的一致性,并为企业从事物流及相关活动的管理人员提供决策参考。物流财务分析主要包括物流运营能力和物流获利能力分析,常见的指标有资产周转率、资产周转天数、物流服务利润率、成本利润率、净资产利润率、资本保值增值率等。运用这些指标对物流成本进行财务分析,能较为全面地反映物流成本效益,为物流成本管理和决策提供依据。 
　　第六,不断创新物流财务考核方法。物流绩效标杆法就是标杆法在物流绩效评估中的运用,是建立在过程概念之上,通过对先进的组织或者企业进行对比分析,了解竞争对手的长处和具体的行事方式并在此基础上,对比自己的行事方式,然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。主要内容就是研究竞争对手的物流战略战术;学习竞争对手先进的物流模式;改进企业的物流流程及各种操作模式。物流标杆法就是找一个企业作为参照系,这个参照系与自己企业的水平不能相差太多,否则就没有意义,所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。 
　　参考文献: 
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