民航资源网2020年4月24日消息：4月21日，由民航资源网主办的在线讲堂第二期成功举办。本期在线讲堂邀请到行业资深专家李瀚明作为主讲嘉宾，李瀚明围绕 “疫情恢复期民航长期经营思考”的主题，以疫情对航空业的冲击以及被疫情暴露的既有问题作为切入点，结合海外案例，深度解析了如何建立个人客户的忠诚度以及发掘低频率的出行需求。

　　疫情给航企现金流管理能力带来严峻考验

　　李瀚明首先指出，此次新冠肺炎疫情的情况十分严峻。与911、金融危机等不同，病毒以其人传人的特征彻底瘫痪了需要面对面接触的服务业：航空公司、餐厅、电影院等都大受影响。受到影响使得从业者收入减少，而从业者收入减少会直接导致购买力降低，这对于航空出行等相对高端的消费等是尤为致命的。在旅游业上可能反馈为三个趋势：

　　● 少出游——宅家里；

　　● 短出游——选择短途旅行；

　　● 便宜的出游——即使是长途旅行，也选择高铁取代飞机。

　　上述趋势，对航企的现金流能力提出了严峻的考验。

　　李瀚明进一步解释，由于航空公司从事的是“化整为零”的生意——它们整批购入飞机、航油和人力，并将其分割成单一座位出售给旅客。这意味着航空公司在应对旅客出行需求的灵活性并不高——即使旅客需求再如何暴涨，也很难瞬间增加大量的运力；即使旅客需求再如何暴跌，飞机的租赁负债等仍然要照付不误。

　　这使得航空公司的财务结构表现为非流动资产占比极高，存在一定的期限错配风险。如三大航的非流动资产占比超过九成(南航94.5%、 国航91.6%、 东航93.1%)、流动负债占比超过两成五(南航31.1%、 东航27.5%、 国航26.5%)。

　　既有问题被疫情暴露：航空公司议价能力弱

　　通过对比中美航空公司的流动资产及负债结构可以发现，在资产科目上，内地三大航（尤其是南航和东航）的应收/预付款占了大比例，而美国三大航（尤其是美航和美联航）的现金和短期投资占了大比例；在负债科目上，内地三大航的负债以借款、融资负债、应付账款和应计负债为主，而美国三大航有约40%的预收旅客票款和忠诚度计划递延收入。

　　李瀚明认为，预收旅客票款和里程递延收入不足，是航空公司现金流紧张的原因之一。在正常情况下，这两项流动负债会被运输行为“偿还”，不会影响航空公司的现金流。但是由于新冠疫情带来的退票潮，这部分预售旅客机票钱相当于要即期偿还。因此，可以看到，这次疫情使得航空公司断绝现金流之后流动资产迅速枯竭，而需要发行短期债券补充现金。

　　而预收旅客票款和里程递延收入不足，实际暴露的问题是，航空公司在客户面前的议价能力弱——商务客多数选择提前一天甚至是当天订票，资金在账上无法沉淀；假日客虽然可以提前售出，但要伴随着大比例的折扣。

　　因此，对于航空公司来说，账期管理作为收益管理的一部分，有必要得到充分的重视——“收得多”和“收得早”一样重要。也就是说，需要考虑的两个问题是：如何提高假日客的付款金额以及如何延长商务客的付款周期。对此，李瀚明认为，针对商务客，可以通过大客户协议进行价格模糊化操作；针对假日客，则需要通过忠诚度计划建立忠诚度。

　　“常旅客计划”向“忠诚度计划”转变

　　在探讨如何建立个人客户的忠诚度之前，李瀚明强调，首先需要思考的是常旅客计划和忠诚度计划的区别。

　　从假日客与商务客的特征来看。假日客“人数多、每人频次低、毫无忠诚度可言”。频次低使得他们的每一次消费都可以精挑细选。在国际线上这一问题表现得尤为严重——表现为中国旅客的流失。外航在海外旅游上凭借异国风情，相对本土航空公司有天生优势。同时，频次低使得常旅客计划对他们而言毫无用途，这使得“僵尸会员”比例上升。.

　　而空中飞人在航空公司面前有议价权，他们每年飞很多班，但同时也可以轻易地换到别家航空公司。事实上，在美国和日本市场，这是家常便饭。因此，美国和日本逐渐实施了“常旅客计划（Frequent Flyer Program）”向“忠诚度计划（Loyalty Program）”的转变，不再面向“空中飞人”，而是开始发掘长尾市场。

　　这点从各航空公司的表述中就能得以体现。

　　李瀚明认为，随着三大航多枢纽战略的推进，在中国必然也会形成“常旅客计划向忠诚度计划转变”的这一趋势。

　　日航对忠诚度计划的定位

　　以日航为例，李瀚明对如何建立忠诚度计划做了进一步阐述。