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　　被突然鲸吞，去哪儿网创始人庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说：如果公司迟早要关门，与其等死，不如折腾。

　　5月8日，庄辰超在发给全员的内部信里，发表了一串豪言壮语：“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律，我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。Qunar将是在线旅游市场的最终领导者。”

　　“当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》说。

　　但壮志甚至战斗力与执行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。

　　10月22日，时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京，与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。10月24日，双方将交易结果通知庄辰超，请他签署协议，商讨合并后的股东与员工善后事宜。

　　当一辆隆隆向前的战车被突然叫停，车上的战士将何去何从？

　　整合之殇

　　回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的两年时间，陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”的过程。他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携程整合中感到伤痛和委屈的员工。陈刚认为自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。

　　很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。

　　被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。

　　庄辰超自然不可能为携程打工。2016年1月，他与CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。2018年，庄辰超创立了便利蜂。杨威则做起了保险公司十一贝，并都吸纳了一部分去哪儿人加入。

　　更多的人则选择留在公司内观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多的指令。

　　梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来。第二，坚持去哪儿品牌的独立性。

　　做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾经白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。“互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢？也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春说。

　　不过，由于去携体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。

　　首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。“去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”去哪儿网副总裁勾志鹏说。

　　另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，出现了多次调整。去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务；去哪儿与携程各自负责不同区域业务；某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了--几个版本的战略以月为单位，不断迭代。

　　在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么，到质疑我还能做什么。”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉团队，人员流失也开始出现。

　　进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。

　　梁建章谈到的供应链整合，主要是指酒店的整合。“去携的机票业务是两家完全不同的公司。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。

　　去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。

　　酒店的情况则要复杂百倍。两方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。